Tugas Pak Ega ( Manajemen Layanan Sistem Informasi bag 3 )

PERENCANAAN TRANSISI DAN DUKUNGAN

Mengingat pentingnya layanan transisi dengan benar ke dalam lingkungan hidup, tidak mengherankan bahwa salah satu proses kunci dalam fase ini melibatkan perencanaan semua kegiatan secara menyeluruh dan memastikan bahwa semua sumber daya yang diperlukan tersedia dan jika diperlukan. Input kunci untuk perencanaan transisi adalah paket desain layanan, yang berisi semua detail yang relevan tentang perubahan tersebut. Meskipun tidak bertanggung jawab atas perencanaan kegiatan secara rinci dalam perubahan atau rilis individual, perencanaan dan dukungan transisi memiliki cakupan luas yang meliputi:
• menetapkan kebijakan, standar dan model untuk kegiatan dan proses transisi layanan;
• mengawasi kemajuan perubahan besar melalui semua proses transisi layanan;
• mengkoordinasikan dan memprioritaskan sumber daya untuk memungkinkan beberapa transisi dikelola tanpa konflik;
• penganggaran untuk persyaratan masa depan untuk transisi layanan;
• meninjau dan meningkatkan kinerja perencanaan transisi dan kegiatan dukungan;
• memastikan bahwa transisi layanan dikoordinasikan dengan manajemen program dan proyek, desain layanan dan kegiatan pengembangan layanan.
TUJUAN, TUJUAN, DAN NILAI
Tujuan dari proses ini adalah untuk merencanakan dan mengkoordinasikan transisi layanan dan sumber daya yang diperlukan.
Tujuan dari perencanaan dan dukungan transisi adalah untuk:
• merencanakan dan mengoordinasikan sumber daya untuk memastikan bahwa persyaratan strategis yang dirancang tercapai dalam operasi;

PERENCANAAN TRANSISI DAN DUKUNGAN
• mengoordinasikan kegiatan-kegiatan transisi di seluruh proyek, pemasok, dan tim layanan;
• memastikan layanan baru atau diubah diperkenalkan dalam anggaran, tepat waktu dan dengan kualitas yang tepat;
• memastikan bahwa arsitektur baru, teknologi, proses dan metode pengukuran diimplementasikan dengan benar;
• memastikan bahwa kerangka kerja umum dari proses yang dapat digunakan kembali standar dan sistem pendukung diadopsi oleh semua orang;
• memberikan rencana yang jelas dan komprehensif yang memungkinkan pelanggan dan proyek perubahan bisnis untuk menyelaraskan kegiatan mereka dengan rencana transisi layanan;
• mengidentifikasi, mengelola dan mengendalikan risiko, meminimalkan kemungkinan kegagalan dan gangguan di seluruh kegiatan transisi;
• melaporkan isu-isu transisi layanan, risiko dan penyimpangan kepada pemangku kepentingan yang tepat dan pembuat keputusan;
• memantau dan meningkatkan kinerja kegiatan transisi.
Sebagian besar nilai berasal dari perubahan individu atau layanan baru yang digunakan. Perencanaan transisi yang efektif memungkinkan penyedia layanan untuk mendukung perubahan bersamaan dan memastikan koordinasi kegiatan dan sumber daya yang efisien di berbagai proyek dan tim.
KEGIATAN UTAMA
Output dari fase desain layanan adalah paket desain layanan (SDP), yang mencakup banyak informasi yang diperlukan oleh tim transisi layanan. Ini termasuk:
• piagam layanan, yang menjelaskan utilitas dan garansi yang diharapkan;
• menguraikan anggaran dan skala waktu;
• spesifikasi dan model layanan;
• desain arsitektur yang dipilih, termasuk setiap kendala yang diketahui;
• definisi dan desain setiap rilis spesifik;
• bagaimana komponen layanan akan dirakit dan diintegrasikan ke dalam paket rilis;
• rencana pelepasan dan penerapan manajemen;
• kriteria penerimaan layanan.
Tahapan siklus hidup transisi layanan
Setiap SDP harus menentukan tahapan siklus hidup untuk transisi layanan ini, dan pergerakan melaluinya harus tunduk pada pemeriksaan resmi (seringkali sebagai ‘gerbang kualitas’) terhadap kriteria entri dan keluar yang ditentukan. Tahap-tahap umum mungkin termasuk:

• memperoleh dan menguji item konfigurasi baru (CI) dan komponen;
• membangun dan menguji komponen;
• uji peluncuran layanan;
• uji kesiapan operasional layanan;
• penyebaran;
• dukungan awal kehidupan;
• meninjau dan menutup transisi layanan.

Mempersiapkan transisi layanan
Kegiatan persiapan transisi layanan meliputi:
• meninjau dan menerima masukan dari tahap siklus hidup layanan lainnya;
• meninjau dan memeriksa kiriman input (misalnya, mengubah proposal, SDP,
kriteria penerimaan layanan dan laporan evaluasi);
• mengidentifikasi, meningkatkan dan menjadwalkan permintaan untuk perubahan (RFC);
• memeriksa bahwa baseline konfigurasi dicatat dalam sistem manajemen konfigurasi (CMS) sebelum dimulainya transisi layanan;
• memeriksa kesiapan transisi.
Merencanakan transisi layanan individual
Rencana transisi layanan menjelaskan tugas dan aktivitas yang diperlukan untuk melepaskan dan menyebarkan rilis ke lingkungan pengujian dan ke dalam produksi, termasuk:
• lingkungan kerja dan infrastruktur untuk transisi layanan;
• jadwal tonggak, tanggal serah terima dan pengiriman;
• kegiatan dan tugas yang harus dilakukan;
• staf, persyaratan sumber daya, anggaran dan skala waktu di setiap tahap;
• masalah dan risiko yang harus dikelola;
• lead time dan kontingensi.

Perencanaan terpadu
Perencanaan dan manajemen yang baik sangat penting untuk penyebaran rilis yang sukses ke dalam produksi di seluruh lingkungan dan lokasi terdistribusi. Penting untuk mempertahankan serangkaian rencana transisi terpadu yang terkait dengan rencana tingkat yang lebih rendah, seperti rencana rilis dan tes. Rencana ini harus diintegrasikan dengan jadwal perubahan dan rilis serta rencana manajemen penerapan. Menetapkan rencana kualitas yang baik pada permulaan memungkinkan transisi layanan untuk mengelola dan mengoordinasikan sumber daya transisi layanan (misalnya alokasi sumber daya, pemanfaatan, penganggaran, dan akuntansi).
Meninjau rencana
Semua rencana harus ditinjau ulang. Jika memungkinkan, unsur kontingensi harus dimasukkan berdasarkan pengalaman, termasuk pengetahuan tentang variasi musiman dan

PERENCANAAN TRANSISI DAN DUKUNGAN
faktor geografis, daripada mengandalkan pernyataan pemasok. Ini berlaku bahkan lebih untuk pemasok internal di mana tidak ada kontrak formal.
Sebelum memulai peluncuran, peran perencanaan transisi layanan harus memverifikasi rencana dan memeriksa apakah sudah diperbarui, telah disetujui dan disahkan oleh semua pihak terkait, dan menyertakan semua detail yang relevan (tanggal, pengiriman, dll.). Juga perlu untuk memeriksa bahwa semua biaya, dan aspek organisasi, teknis dan komersial telah dipertimbangkan dan bahwa risiko keseluruhan telah dinilai. Item konfigurasi perlu memeriksa kompatibilitas satu sama lain dan lingkungan target. Orang-orang harus memahami dan dapat mengimplementasikan rencana. Akhirnya, pemeriksaan harus dilakukan untuk memastikan bahwa tidak ada perubahan bisnis atau desain yang membuat rilis tidak pantas.
Memberikan dukungan proses transisi
Kegiatan utama meliputi:
• menyediakan, atau mengatur agar tersedia, saran dan bimbingan yang relevan untuk tim proyek dan mereka yang melakukan tugas-tugas mendasar;
• administrasi untuk mengelola perubahan transisi layanan dan perintah kerja, masalah, risiko, penyimpangan dan keringanan, dukungan untuk alat dan proses transisi layanan, serta kinerja;
• mengelola komunikasi dengan melaksanakan rencana komunikasi yang mendefinisikan tujuan komunikasi, pemangku kepentingan yang ditetapkan, konten untuk setiap jenis, frekuensi (yang dapat bervariasi untuk setiap kelompok pemangku kepentingan pada tahap yang berbeda), format (buletin, poster, email, laporan, presentasi, dll. ) dan seberapa sukses akan diukur.

Pemantauan dan pelaporan kemajuan
Kegiatan transisi layanan harus dipantau terhadap niat yang ditetapkan dalam model transisi dan rencana untuk memastikan kesesuaian. Laporan manajemen tentang status setiap transisi akan membantu mengidentifikasi ketika ada variasi yang signifikan dari rencana sehingga, misalnya, manajemen proyek dan organisasi manajemen layanan dapat merespons dengan tepat. Rencana transisi mungkin memerlukan perubahan untuk membawa mereka sejalan dengan kenyataan yang telah berubah sejak desain. Ini tidak sama dengan desain buruk atau kesalahan dalam memilih model transisi, tetapi hanya merupakan cerminan dari lingkungan yang dinamis.

Pemicu, masukan, keluaran, dan antarmuka
Pemicu utama untuk merencanakan transisi tunggal adalah penerimaan perubahan yang sah, meskipun perencanaan jangka panjang dapat dipicu oleh penerimaan proposal perubahan. Penganggaran untuk persyaratan transisi masa depan akan dipicu oleh siklus perencanaan anggaran organisasi.
Input utama akan berupa paket desain layanan, yang mencakup definisi paket rilis dan spesifikasi desain, rencana pengujian dan penerapan, dan kriteria penerimaan layanan (SAC).
Outputnya adalah strategi transisi, anggaran dan serangkaian rencana transisi layanan terpadu.

 HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Perencanaan dan dukungan transisi memiliki antarmuka untuk program dan tim proyek, dan pelanggan, serta hampir setiap bidang lain dari manajemen layanan termasuk:
• manajemen portofolio layanan (SPM) dan manajemen permintaan, yang harus memberikan informasi jangka panjang tentang proposal masa depan dan kemungkinan kebutuhan sumber daya;
• SPM dan manajemen hubungan bisnis, untuk membantu mengelola komunikasi dua arah yang tepat dengan pelanggan dan kegiatan perencanaan strategis;
• semua bidang desain layanan, meskipun ini terutama akan melalui kontribusi mereka untuk paket desain layanan;
• manajemen pemasok, untuk memastikan bahwa kontrak yang sesuai sudah tersedia;
• proses transisi layanan lainnya yang dikoordinasikan oleh perencanaan dan dukungan transisi;
• operasi layanan berfungsi untuk mengkoordinasikan pilot, serah terima dan dukungan kehidupan awal;
• manajemen teknis dan manajemen aplikasi, yang akan menyediakan personel yang dibutuhkan untuk melaksanakan banyak aspek transisi layanan (misalnya untuk meninjau perubahan atau merencanakan penerapan).
Proses perencanaan dan dukungan transisi memanfaatkan banyak sistem manajemen pengetahuan layanan untuk menyediakan akses ke berbagai informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan jangka pendek, menengah dan jangka panjang.

METRICS
Setiap organisasi perlu mengembangkan faktor penentu keberhasilannya (CSF) dan indikator kinerja utama (KPI) berdasarkan tujuan mereka. Tak perlu dikatakan, mereka perlu dimonitor dan bertindak di mana perlu. Contoh CSF kritis dan sejumlah kecil KPI khas yang mendukung biaya, kualitas, dan waktu KPIB CSFCSF Peningkatan jumlah rilis yang diterapkan yang memenuhi persyaratan yang disepakati pelanggan dalam hal biaya, kualitas, ruang lingkup dan jadwal rilis (dinyatakan sebagai persentase dari semua rilis). Variasi yang diperkecil dari ruang lingkup, kualitas, biaya dan waktu aktual yang diperkirakan. Komunikasi yang efektif dengan Peningkatan kepuasan pelanggan dan pengguna dengan rencana dan komunikasi para pemangku kepentingan. Mengurangi gangguan bisnis karena keselarasan yang lebih baik antara rencana transisi layanan dan kegiatan bisnis. Mengidentifikasi dan mengelola Pengurangan dalam sejumlah masalah, risiko dan risiko kegagalan dan penundaan gangguan. Peningkatan tingkat keberhasilan transisi layanan.Perencanaan kegiatan peningkatan efisiensi dan efektivitas, mis. berbagai proses yang terlibat dalam berbagi lisensi alat. Setiap transisi Pengurangan waktu dan sumber daya untuk mengembangkan dan memelihara rencana terpadu dan kegiatan koordinasi. Mengelola konflik Peningkatan kepuasan dengan tuntutan layanan untuk praktik transisi sumber daya bersama. Mengurangi jumlah masalah yang disebabkan oleh con

MANAJEMEN PENGETAHUAN

Kemampuan untuk memberikan layanan berkualitas secara langsung dipengaruhi oleh orang-orang yang terlibat dalam pengiriman, terutama oleh pemahaman mereka tentang situasi, kemungkinan opsi tanggapan, dan konsekuensi dan manfaat dari opsi tersebut (yaitu berdasarkan pengetahuan mereka). Ini berlaku di semua fase siklus hidup. Insiden yang benar-benar berhubungan dengan masalah mendasar yang umum dapat muncul dengan gejala yang berbeda. Adalah tidak realistis untuk mengharapkan bahwa semua staf meja layanan akan memiliki pengetahuan yang sama tentang hubungan antara gejala yang mungkin dan penyebabnya, dan karenanya secara otomatis menawarkan tanggapan yang sesuai. Mampu menyimpan dan mengkorelasikan informasi tentang hal-hal dan hadir semacam itu pengetahuan bersama kembali ke staf meja layanan akan memungkinkan mereka menjadi lebih efektif. Biasanya, manajemen pengetahuan ditampilkan dalam model Data-ke-Informasi-ke-Pengetahuan-ke-Kebijaksanaan (DIKW) dan di mana istilah didefinisikan sebagai:
• Data: Kumpulan fakta yang diskrit.
• Informasi: Data diatur dalam konteks.
• Pengetahuan: Menggunakan informasi, tetapi mencakup dimensi ekstra yang berasal dari pengalaman.
• Kebijaksanaan: Menggunakan pengetahuan untuk membuat keputusan dan penilaian yang benar.
Adalah tidak realistis untuk mengharapkan setiap individu memiliki pengetahuan yang dalam dan luas, tetapi adalah mungkin untuk merekam, menyimpan, dan membuat data, informasi, dan pengetahuan yang tersedia bagi orang-orang.

MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari manajemen pengetahuan adalah untuk memastikan bahwa orang yang tepat memiliki pengetahuan yang tepat pada saat yang tepat untuk memungkinkan mereka membuat keputusan yang masuk akal tentang tindakan.

MANAJEMEN PENGETAHUAN
Tujuannya adalah untuk menyediakan:
• layanan yang lebih efisien dengan peningkatan kualitas, peningkatan kepuasan dan pengurangan biaya;
• pemahaman yang jelas dan umum tentang nilai yang diberikan oleh layanan dan bagaimana nilai itu direalisasikan;
• informasi yang relevan tentang penggunaan, konsumsi sumber daya, kendala dan kesulitan yang selalu tersedia.

KEGIATAN UTAMA
Kegiatan utama manajemen pengetahuan adalah mengumpulkan, menganalisis, menyimpan, dan berbagi pengetahuan dan informasi dalam suatu organisasi. Untuk tujuan ini, organisasi perlu menerapkan sistem manajemen pengetahuan layanan (SKMS), sebagaimana diwakili dalam bentuk dasar. The SKMS adalah seperangkat alat dan database yang digunakan untuk mengelola pengetahuan dan informasi. Ini termasuk sistem manajemen konfigurasi, serta alat-alat lain dan database. The SKMS menyimpan, mengelola, memperbarui, dan menyajikan semua informasi yang dibutuhkan penyedia layanan TI untuk mengelola siklus lengkap layanan TI. The SKMS didukung oleh sistem manajemen konfigurasi (CMS), konfigurasi manajemen database (CMDB) dan database manajemen layanan lainnya. Dalam konteks yang lebih luas itu juga memegang pengetahuan dari sumber lain seperti:
• pengalaman staf teknis;
• catatan masalah kepentingan perifer (misalnya cuaca, nomor pengguna dan
perilaku, kondisi pasar);

AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
Diperlukan strategi manajemen pengetahuan secara menyeluruh, termasuk bagaimana mengidentifikasi, menangkap, dan memelihara pengetahuan dan data yang mendukung.
TANTANGAN
Menetapkan manajemen pengetahuan yang efektif bisa sangat menantang .. Sangat penting bahwa semua sumber data dapat dipercaya, akurat dan terkini, seperti halnya untuk data manajemen konfigurasi. Aspek-aspek kunci adalah:
• memahami pengetahuan apa yang diperlukan untuk mendukung keputusan yang harus dibuat;
• memahami kondisi mana yang perlu dipantau (mengubah keadaan eksternal dan internal, mulai dari permintaan pengguna akhir, persyaratan hukum hingga prakiraan cuaca);
• biaya untuk menangkap dan memelihara data, dan nilai yang dapat dibawa oleh data, dengan mengingat dampak negatif dari kelebihan data pada transfer pengetahuan yang efektif;
• Hak kekayaan intelektual dan masalah hak cipta;
• memastikan bahwa informasi tidak mudah terbuka untuk salah tafsir.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Hampir berdasarkan definisi, antarmuka manajemen pengetahuan dengan semua proses manajemen layanan lainnya, tetapi juga berinteraksi dengan semua orang dalam bisnis dan pemasok, pelanggan, dan sumber informasi eksternal.
METRICS
Metrik yang menunjukkan keberhasilan ditemukan dalam lingkup manajemen layanan yang lebih luas:
• Mengurangi waktu dan upaya yang diperlukan untuk mendukung dan mempertahankan layanan.
• Mengurangi waktu untuk mencari informasi untuk mendiagnosis dan memperbaiki insiden dan masalah.
• Perubahan dan rilis dilaksanakan tepat waktu.
• Mengurangi ketergantungan pada personel untuk pengetahuan.
• Lebih sedikit kesalahan yang dibuat karena informasi yang tersedia tidak digunakan.
PERAN
Tanggung jawab manajer pengetahuan meliputi:
• memastikan bahwa penyedia layanan dapat mengumpulkan, menganalisis, menyimpan, dan berbagi pengetahuan dan informasi;
• meningkatkan efisiensi dengan mengurangi kebutuhan untuk menemukan kembali pengetahuan.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Organisasi menginvestasikan sejumlah besar uang dalam peralatan IT dan sumber daya tambahan, yang merupakan aset organisasi. Oleh karena itu, kita perlu menjaga informasi tentang aset-aset tersebut dalam hal sumber, nilai, lokasi, siapa yang mengendalikannya, dll. Ini adalah manajemen aset.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari manajemen aset dan konfigurasi layanan (SACM) adalah untuk:
• mengidentifikasi dan mengendalikan semua hal yang diminati;
• mengelola dan melindungi integritas aset.
Tujuan SACM adalah untuk mendefinisikan dan mengendalikan komponen layanan dan
infrastruktur, dan untuk memelihara informasi konfigurasi yang akurat tentang keadaan, layanan, dan infrastruktur yang bersejarah, terkini, dan terencana.

AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
Diperlukan strategi manajemen pengetahuan secara menyeluruh, termasuk bagaimana mengidentifikasi, menangkap, dan memelihara pengetahuan dan data yang mendukung.
TANTANGAN
Menetapkan manajemen pengetahuan yang efektif bisa sangat menantang .. Sangat penting bahwa semua sumber data dapat dipercaya, akurat dan terkini, seperti halnya untuk data manajemen konfigurasi. Aspek-aspek kunci adalah:
• memahami pengetahuan apa yang diperlukan untuk mendukung keputusan yang harus dibuat;
• memahami kondisi mana yang perlu dipantau (mengubah keadaan eksternal dan internal, mulai dari permintaan pengguna akhir, persyaratan hukum hingga prakiraan cuaca);
• biaya untuk menangkap dan memelihara data, dan nilai yang dapat dibawa oleh data, dengan mengingat dampak negatif dari kelebihan data pada transfer pengetahuan yang efektif;
• Hak kekayaan intelektual dan masalah hak cipta;
• memastikan bahwa informasi tidak mudah terbuka untuk salah tafsir.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Hampir berdasarkan definisi, antarmuka manajemen pengetahuan dengan semua proses manajemen layanan lainnya, tetapi juga berinteraksi dengan semua orang dalam bisnis dan pemasok, pelanggan, dan sumber informasi eksternal.
METRICS
Metrik yang menunjukkan keberhasilan ditemukan dalam lingkup manajemen layanan yang lebih luas:
• Mengurangi waktu dan upaya yang diperlukan untuk mendukung dan mempertahankan layanan.
• Mengurangi waktu untuk mencari informasi untuk mendiagnosis dan memperbaiki insiden dan masalah.
• Perubahan dan rilis dilaksanakan tepat waktu.
• Mengurangi ketergantungan pada personel untuk pengetahuan.
• Lebih sedikit kesalahan yang dibuat karena informasi yang tersedia tidak digunakan.
PERAN
Tanggung jawab manajer pengetahuan meliputi:
• memastikan bahwa penyedia layanan dapat mengumpulkan, menganalisis, menyimpan, dan berbagi pengetahuan dan informasi;
• meningkatkan efisiensi dengan mengurangi kebutuhan untuk menemukan kembali pengetahuan.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Organisasi menginvestasikan sejumlah besar uang dalam peralatan IT dan sumber daya tambahan, yang merupakan aset organisasi. Oleh karena itu, kita perlu menjaga informasi tentang aset-aset tersebut dalam hal sumber, nilai, lokasi, siapa yang mengendalikannya, dll. Ini adalah manajemen aset.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari manajemen aset dan konfigurasi layanan (SACM) adalah untuk:
• mengidentifikasi dan mengendalikan semua hal yang diminati;
• mengelola dan melindungi integritas aset.
Tujuan SACM adalah untuk mendefinisikan dan mengendalikan komponen layanan dan
infrastruktur, dan untuk memelihara informasi konfigurasi yang akurat tentang keadaan, layanan, dan infrastruktur yang bersejarah, terkini, dan terencana.

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Sering dikatakan bahwa satu-satunya konstanta adalah perubahan. Dengan demikian, harus ada perubahan dianut sebagai aspek esensial dan alami dari setiap lingkungan, tetapi buruk
Perubahan yang dikelola dapat menyebabkan kekacauan dalam suatu organisasi.
MAKSUD DAN TUJUAN
Manajemen perubahan memastikan bahwa TI dan bisnis dapat diselaraskan dan dapat tetap selaras dengan efisiensi yang optimal dan gangguan minimal, bekerja kembali dan risiko dengan cara manajemen yang konsisten dan efektif dari perubahan yang diperlukan untuk menjaga keselarasan.
PERUBAHAN
Perubahan adalah penambahan, modifikasi atau penghapusan apa pun yang dapat memengaruhi layanan TI. Ruang lingkup harus mencakup semua layanan IT, CI, proses, dokumentasi, dll. Organisasi dapat memilih apakah permintaan dibangkitkan oleh peran atau grup tertentu saja, atau apakah seseorang dalam organisasi dapat melakukannya.
KONSEP DASAR
Permintaan perubahan adalah komunikasi formal yang meminta perubahan ke satu atau lebih CI. Berbagai jenis perubahan mungkin memerlukan berbagai jenis permintaan perubahan,
masing-masing dengan bentuk dan prosedur khusus (misalnya untuk penilaian dampak dan perubahan otorisasi).
Perubahan dikategorikan ke dalam jenis perubahan berikut:
• Normal: Perubahan yang melewati tahap penilaian penuh, otorisasi dan implementasi.
• Standar: Perubahan yang disetujui sebelumnya yang berisiko rendah, relatif umum dan mengikuti prosedur atau instruksi kerja (misalnya pengaturan ulang kata sandi atau penyediaan PC standar untuk karyawan baru). RFC tidak selalu diperlukan untuk menerapkan perubahan standar dan mereka dapat dicatat dan dilacak menggunakan yang berbeda
mekanisme (misalnya melalui proses pemenuhan permintaan). Seringkali perubahan pemeliharaan operasional diperlakukan sebagai perubahan standar.
• Darurat: Dicadangkan hanya untuk perubahan yang sangat penting yang harus diperkenalkan sesegera mungkin (misalnya perubahan yang diperlukan untuk memulihkan layanan ketersediaan tinggi yang gagal atau kegagalan layanan yang tersebar luas, atau perubahan yang akan mencegah kegagalan tersebut terjadi dalam waktu dekat). Proses manajemen perubahan biasanya memiliki prosedur khusus untuk menangani perubahan darurat.
Otoritas perubahan adalah orang atau orang-orang yang akan mengotorisasi perubahan spesifik yang akan terjadi.
Dewan penasehat perubahan (CAB) adalah sekelompok orang yang menyarankan manajer perubahan dalam penilaian, penentuan prioritas dan penjadwalan perubahan.
Alat pendukung dapat digunakan untuk mengotomatisasi penanganan, manajemen,
pelaporan dan eskalasi proses. Model perubahan meliputi:
• langkah-langkah untuk menangani perubahan termasuk penanganan masalah dan kejadian tak terduga;
• urutan kronologis untuk mengambil langkah-langkah, dengan ketergantungan atau co-processing yang ditentukan;
• tanggung jawab (siapa yang harus melakukan apa);
• skala waktu dan ambang batas untuk penyelesaian tindakan;
• prosedur eskalasi (siapa yang harus dihubungi dan kapan).
KEGIATAN
Kegiatan utama manajemen perubahan sebagai suatu disiplin adalah:
• merencanakan dan mengendalikan perubahan;
• memahami dampak perubahan;
• mengubah pengambilan keputusan dan mengubah otorisasi;
• mengubah dan melepaskan penjadwalan;GANTI PROPOSAL
Untuk mengelola perubahan besar dengan baik, seperti pengenalan layanan baru atau berubah, mengubah proposal diajukan untuk mengubah manajemen untuk menghindari potensi masalah seperti dampak negatif pada layanan langsung atau tuntutan sumber daya yang berlebihan atau bertentangan.
Proposal perubahan biasanya berasal dari proses manajemen portofolio layanan dan harus mencakup:
• deskripsi perubahan tingkat tinggi;
• kasus bisnis;
• garis waktu untuk perubahan.
Jika manajemen perubahan mengotorisasi proposal perubahan, maka itu termasuk dalam jadwal perubahan. RFC berikutnya harus referensi silang proposal perubahan.
TANTANGAN
Dalam upaya menetapkan manajemen perubahan yang efektif, tantangan berikut
biasanya ditemui:
• Detail konfigurasi yang tidak akurat yang menyebabkan evaluasi yang buruk dan risiko yang lebih tinggi kegagalan perubahan.
• Proses ini didefinisikan dalam, atau dianggap sebagai, cara yang terlalu birokratis menghambat operasi TI yang efektif dan layanannya.
• Orang-orang melewati proses (terutama jika dilihat birokratis).
• Terlalu banyak perubahan diperlakukan sebagai keadaan darurat.
• Akuntabilitas untuk perubahan tidak secara jelas mengarah pada kualitas dan kepatuhan yang buruk.
• Menyerang keseimbangan yang tepat antara produksi yang stabil dan menjadi responsif
untuk kebutuhan bisnis.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Antarmuka dengan manajemen perubahan meliputi:
Proses tingkat organisasi
• Integrasi dengan proses perubahan bisnis untuk memastikan isu-isu perubahan, bertujuan
dan dampak dipertukarkan.
• Program dan manajemen proyek perlu menyesuaikan dengan perubahan.
• Sumber dan kemitraan memerlukan manajemen perubahan yang efektif untuk dikelola
hubungan.
Manajemen aset dan konfigurasi
• Memungkinkan penilaian dampak perubahan dan pelacakan alur kerja perubahan.
• CMS dapat mengidentifikasi CI terkait yang dipengaruhi oleh perubahan tetapi tidak termasuk dalam permintaan awal.
Manajemen masalah
• Perubahan sering diperlukan untuk menerapkan solusi dan memperbaiki kesalahan yang diketahui.
Pengelolaan kontinuitas layanan TI
• Rencana kesinambungan layanan TI perlu diperbarui melalui manajemen perubahan.
Manajemen keamanan informasi
• Perubahan yang diperlukan oleh keamanan berada di bawah manajemen perubahan.
Kapasitas dan manajemen permintaan
• Manajemen kapasitas perlu menilai dampak perubahan pada kapasitas.
• Perubahan yang diperlukan oleh manajemen kapasitas berada di bawah manajemen perubahan.
Manajemen portofolio layanan
Ubah proposal untuk perubahan besar, seperti layanan baru atau diubah, biasanya dibuat oleh proses manajemen portofolio layanan.

METRICS
Ini adalah langkah-langkah yang menunjukkan keberhasilan, atau setidaknya peningkatan, manajemen perubahan:
• Peningkatan jumlah perubahan yang dilaksanakan memenuhi persyaratan yang disepakati pelanggan.
• Pengurangan jumlah gangguan terhadap layanan, cacat, dan pengerjaan ulang yang disebabkan oleh perubahan 'miskin'
• Pengurangan dalam jumlah perubahan yang tidak sah.
• Penurunan jumlah dan persentase perubahan yang tidak direncanakan dan
perbaikan darurat.
• Tingkat keberhasilan perubahan yang meningkat (persentase perubahan yang dianggap berhasil pada peninjauan / jumlah RFC yang disetujui).
• Penurunan persentase insiden yang disebabkan perubahan.
PERAN
Peran utama adalah perubahan manajer, yang tanggung jawabnya meliputi:
• mengelola kualitas, ulasan, penilaian dan persetujuan dari RFC;
• memimpin CAB;
• bertindak sebagai penghubung utama antara inisiator dan pemberi persetujuan perubahan.
RELEASE AND DEPLOYMENT
MANAJEMEN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Setelah layanan baru atau diubah telah dikembangkan, kita perlu memasukkannya ke dalam lingkungan hidup, mengaktifkannya, dan memberikan dukungan saat tidur.
MAKSUD DAN TUJUAN
Harus ada rencana yang jelas yang memungkinkan bisnis untuk menyelaraskan kegiatannya dengan mereka dan setiap orang harus puas dengan mekanisme yang digunakan.
KONSEP DASAR
Dua aspek konstituen dari proses ini adalah rilis dan penyebaran.
MELEPASKAN
Rilis adalah satu atau lebih perubahan pada layanan TI yang dibuat, diuji, dan disebarkan bersama. Rilis tunggal dapat mencakup perubahan pada perangkat keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dan komponen lainnya.
PENYEBARAN
Deployment adalah aktivitas yang bertanggung jawab atas pergerakan perangkat keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dll. Baru ke lingkungan hidup.
Konsep utama adalah unit rilis (yaitu komponen layanan yang biasanya dirilis bersama).
AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
• Rilis dan perencanaan penyebaran: Dimulai setelah manajemen perubahan mengesahkan perencanaan rilis.
• Rilis dan uji coba: Paket rilis dibuat dan diuji dan kemudian dipindahkan ke perpustakaan media definitif (DML) dalam kesiapan untuk penyebaran ke dalam lingkungan hidup.
• Deployment: Paket rilis dikerahkan dari DML ke dalam lingkungan hidup.
• Tinjau dan tutup: Apakah rilis berfungsi sebagaimana yang diharapkan dan memenuhi persyaratan yang diantisipasi?
Apakah RFC tunggal diperlukan untuk seluruh proses penyebaran atau RFC terpisah untuk setiap langkah dalam proses adalah pada kebijaksanaan masing-masing organisasi.

METRICS
Ini adalah langkah-langkah yang menunjukkan keberhasilan, atau setidaknya peningkatan, manajemen perubahan:
• Peningkatan jumlah perubahan yang dilaksanakan memenuhi persyaratan yang disepakati pelanggan.
• Pengurangan jumlah gangguan terhadap layanan, cacat, dan pengerjaan ulang yang disebabkan oleh perubahan 'miskin'
• Pengurangan dalam jumlah perubahan yang tidak sah.
• Penurunan jumlah dan persentase perubahan yang tidak direncanakan dan
perbaikan darurat.
• Tingkat keberhasilan perubahan yang meningkat (persentase perubahan yang dianggap berhasil pada peninjauan / jumlah RFC yang disetujui).
• Penurunan persentase insiden yang disebabkan perubahan.
PERAN
Peran utama adalah perubahan manajer, yang tanggung jawabnya meliputi:
• mengelola kualitas, ulasan, penilaian dan persetujuan dari RFC;
• memimpin CAB;
• bertindak sebagai penghubung utama antara inisiator dan pemberi persetujuan perubahan.
RELEASE AND DEPLOYMENT
MANAJEMEN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Setelah layanan baru atau diubah telah dikembangkan, kita perlu memasukkannya ke dalam lingkungan hidup, mengaktifkannya, dan memberikan dukungan saat tidur.
MAKSUD DAN TUJUAN
Harus ada rencana yang jelas yang memungkinkan bisnis untuk menyelaraskan kegiatannya dengan mereka dan setiap orang harus puas dengan mekanisme yang digunakan.
KONSEP DASAR
Dua aspek konstituen dari proses ini adalah rilis dan penyebaran.
MELEPASKAN
Rilis adalah satu atau lebih perubahan pada layanan TI yang dibuat, diuji, dan disebarkan bersama. Rilis tunggal dapat mencakup perubahan pada perangkat keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dan komponen lainnya.
PENYEBARAN
Deployment adalah aktivitas yang bertanggung jawab atas pergerakan perangkat keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dll. Baru ke lingkungan hidup.
Konsep utama adalah unit rilis (yaitu komponen layanan yang biasanya dirilis bersama).
AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
• Rilis dan perencanaan penyebaran: Dimulai setelah manajemen perubahan mengesahkan perencanaan rilis.
• Rilis dan uji coba: Paket rilis dibuat dan diuji dan kemudian dipindahkan ke perpustakaan media definitif (DML) dalam kesiapan untuk penyebaran ke dalam lingkungan hidup.
• Deployment: Paket rilis dikerahkan dari DML ke dalam lingkungan hidup.
• Tinjau dan tutup: Apakah rilis berfungsi sebagaimana yang diharapkan dan memenuhi persyaratan yang diantisipasi?
Apakah RFC tunggal diperlukan untuk seluruh proses penyebaran atau RFC terpisah untuk setiap langkah dalam proses adalah pada kebijaksanaan masing-masing organisasi.

TANTANGAN
Tantangan yang akan dihadapi organisasi saat menentukan kebijakan yang tepat dan menerapkan rilis dan penyebaran yang efektif meliputi:
• menetapkan metrik kinerja standar untuk semua transisi;
• berurusan dengan proyek yang tidak akurat atau tanggal pengiriman pemasok;
• memahami semua perspektif pemangku kepentingan;
• memahami risiko;
• mengambil pendekatan pragmatis terhadap tantangan pengiriman.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Antarmuka kunci meliputi:
Ubah manajemen
Semua rilis didorong oleh RFC resmi.
Pengelolaan aset dan konfigurasi layanan
Memberikan masukan untuk komponen selama pembuatan dan pembaruan selama berbagai fase rilis dan penyebaran.
Manajemen insiden Khususnya selama dukungan kehidupan awal ketika perhatian dan sumber daya ekstra
mungkin diperlukan.
Pengelolaan kontinuitas layanan TI
Rencana kontinuitas harus diperbarui untuk mencerminkan layanan baru atau yang diubah.
Manajemen kapasitas Sumber daya baru mungkin diperlukan atau beban pada yang sudah ada berubah. Koordinasi desain layanan Rilis dan penyebaran berkontribusi pada penciptaan paket desain layanan dan pada akhirnya menggunakan ini sebagai input kunci untuk rilis dan aktivitas penyebaran.
Perencanaan dan dukungan transisi
Menyediakan kerangka kerja rilis dan penyebaran dan konteks.
METRICS
Berikut ini adalah beberapa metrik untuk menilai keefektifan solusi:
• Perbedaan dalam kinerja layanan terhadap yang diminta oleh pelanggan (harus minimal dan mengurangi).
• Jumlah insiden yang tercatat terhadap layanan (harus rendah dan mengurangi).
• Peningkatan kepuasan pelanggan dan pengguna dengan layanan yang diberikan.
• Mengurangi ketidakpuasan pelanggan yang disebabkan oleh pengujian dan penyebaran yang buruk
jasa.
• Mengurangi insiden dan masalah dalam penyebaran dan produksi.
• Mengurangi perbedaan antara data terdaftar di CMS dan dunia nyata.
PERAN
Kemasan rilis dan tanggung jawab manajer desain meliputi:
• membuat konfigurasi rilis final dan membangun rilis final;
• menguji rilis dan mempublikasikan kesalahan dan solusi yang diketahui.
Tanggung jawab manajer penerapan termasuk:
• merencanakan, menjadwalkan, dan mengendalikan pergerakan pelepasan untuk diuji dalam lingkungan hidup;
• memastikan integritas lingkungan hidup terlindungi dan komponen yang benar dilepaskan

MEJA LAYANAN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Meja layanan adalah fungsi dan bukan proses. Fungsi adalah sekelompok orang yang melakukan proses atau proses tertentu.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari meja layanan adalah untuk memulihkan layanan secepatnya
mungkin (manajemen insiden) dan untuk memenuhi permintaan layanan secara efisien dan
efektif (pemenuhan permintaan).
KONSEP DASAR
Metode menghubungi meja layanan Secara tradisional, sebagian besar pengguna TI telah menghubungi meja layanan mereka melalui telepon. Namun, ada berbagai metode melakukan kontak dengan meja layanan:
• Telepon;
• Antarmuka web;
• Peringatan otomatis;
• Email;
• Pager;
• Kontak personal.
Satu titik kontak
Sangat penting bahwa meja layanan adalah titik kontak tunggal untuk pengguna TI dalam suatu organisasi.
Struktur Meja Layanan
Meja layanan dapat disusun dalam beberapa cara. Struktur harus didorong oleh sifat bisnis yang didukung.
Meja layanan lokal: Meja layanan lokal terletak berdekatan dengan pengguna yang mereka dukung. Seringkali, ini berarti bahwa mereka berada di gedung yang sama atau di situs yang sama dengan orang-orang yang menghubungi mereka.
Meja layanan terpusat: Biasanya, organisasi telah pindah dari meja layanan lokal untuk mengadopsi meja layanan terpusat
Meja layanan virtual: Dari sudut pandang pengguna, respons yang mereka terima dari meja layanan virtual
Ikuti matahari: Organisasi dengan situs di seluruh dunia dapat menemukannya lebih banyak
efisien untuk beralih antara dua atau tiga meja layanan selama periode 24 jam.
Kelompok-kelompok meja layanan khusus: Di dalam meja layanan adalah mungkin untuk mengumpulkan kelompok-kelompok spesialis yang mungkin memelihara satu layanan profil tinggi atau kompleks tertentu.
KEGIATAN UTAMA
Kegiatan utama yang dilakukan oleh meja layanan adalah untuk mengelola insiden dan peristiwa seefektif dan seefisien mungkin.
Keterampilan yang dibutuhkan oleh staf meja layanan
Staf harus direkrut dengan keterampilan yang tercantum di bawah ini. Pelatihan berkelanjutan diperlukan untuk memastikan bahwa keterampilan ini diterjemahkan ke dalam layanan yang efektif dan untuk memastikan bahwa kualitas layanan tersebut konsisten. Staf meja layanan harus:
• fokus pada pelanggan;
• sadar bisnis;
• layanan sadar;
• teknologi sadar;
• mengartikulasikan.
Mereka harus memiliki:
• keterampilan interpersonal yang baik;
• kemampuan untuk menerjemahkan deskripsi pengguna menjadi narasi insiden.
Pelatihan akan diperlukan pada:
• proses yang digunakan oleh meja layanan;
• menggunakan alat dan teknologi yang relevan;
• keterampilan memecahkan masalah (jika ini dalam ruang lingkup mereka).
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Meja layanan melakukan sejumlah proses manajemen layanan, terutama manajemen insiden dan pemenuhan permintaan.METRICS
Metrik harus diletakkan di tempat untuk mengukur kinerja meja layanan.
Metrik meliputi:
• waktu rata-rata untuk menyelesaikan suatu insiden (di mana insiden tersebut diselesaikan oleh meja layanan dan tidak tunduk pada eskalasi fungsional);
• persentase panggilan diselesaikan selama panggilan pertama;
• waktu rata-rata untuk meningkatkan insiden (ini kemudian dapat dibandingkan dengan SLA yang relevan);
• biaya rata-rata panggilan (panggilan akan berbeda, tetapi angka ini berguna untuk merencanakan dan menilai tren jangka panjang).
PERAN
Ada potensi sejumlah peran yang harus dipenuhi di meja layanan. Ini
termasuk:
• manajer meja layanan;
• supervisor meja layanan;
• analis meja layanan;
• pengguna super.
Campuran peran akan ditentukan oleh ukuran organisasi yang didukung dan jenis dukungan yang disediakan.
TANTANGAN
Tantangan yang dihadapi meja layanan meliputi:
• merekrut, melatih, dan mempertahankan staf dengan keterampilan yang sesuai;
• pengadaan, penggunaan, dan memaksimalkan kinerja alat meja layanan yang sesuai;
• memastikan bahwa meja layanan adalah satu titik kontak;

PERMINTAAN PERMINTAAN

Permintaan pemenuhan adalah proses yang melakukan permintaan layanan dari pengguna.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari proses ini adalah untuk tindakan permintaan layanan secara efektif dan
Efisien.

PERMINTAAN LAYANAN
Permintaan layanan adalah permintaan dari pengguna untuk mendapatkan informasi, saran, untuk perubahan standar atau untuk akses ke layanan TI.
PERUBAHAN STANDAR
Perubahan standar adalah perubahan yang disetujui sebelumnya yang berisiko rendah, relatif umum dan mengikuti prosedur atau instruksi kerja.
KEGIATAN UTAMA
Pemenuhan permintaan harus dibuat sesederhana mungkin. Tidak seperti insiden, permintaan harus dapat diprediksi dan direncanakan.
MODEL PERMINTAAN
Dimana volume tinggi dari permintaan yang sama atau serupa diharapkan, model proses dapat didefinisikan untuk menstandardisasi kegiatan yang akan dilakukan.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen keuangan
Perlu ada hubungan yang kuat antara manajemen keuangan dan permintaan pemenuhan untuk memastikan bahwa volume, beban kerja dan penggunaan sumber daya sepenuhnya dipahami.
Ubah manajemen

Di mana model permintaan berhubungan dengan perubahan standar, pasti akan ada
persetujuan yang diperlukan dari manajemen perubahan yang akan diambil
akun masalah manajemen keuangan.MANAJEMEN INSIDEN (SO 4.2)
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen insiden adalah proses untuk menangani semua insiden.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari proses manajemen insiden adalah untuk memulihkan operasi layanan normal secepat mungkin dan untuk meminimalkan dampak negatif pada operasi bisnis.
KONSEP DASAR
KEJADIAN
Insiden adalah gangguan yang tidak direncanakan pada layanan TI atau penurunan kualitas layanan TI. Kegagalan item konfigurasi yang belum memengaruhi layanan juga merupakan insiden.

·         Timescales untuk penanganan insiden dan pemicu untuk eskalasi harus disepakati dan didokumentasikan dalam SLA. Performa terhadap SLA nantinya bias diukur dan dilaporkan. Alat dapat dikonfigurasi untuk mengaktifkan eskalasi otomatis sesuai dengan rentang waktu yang disepakati.

·         Adopsi model insiden adalah metode standarisasi dan mengotomatiskan, jika mungkin, pendekatan terhadap kelompok-kelompok insiden serupa. Sebuah model insiden adalah serangkaian langkah yang ditetapkan untuk dilakukan. Detail model  insiden dapat dimasukkan ke alat penanganan insiden.

·         Organisasi yang berbeda akan memiliki definisi yang berbeda untuk apa merupakan insiden besar. Untuk beberapa organisasi, pemicu untuk 'menelepon' insiden besar adalah ketika sejumlah pengguna telah terkena dampak. Untuk yang lain organisasi, pemicu mungkin kerugian keuangan aktual atau potensial dari kehilangan layanan. Jika kerugian finansial aktual atau potensial melebihi jumlah tertentu, insiden itu menjadi besar. Untuk beberapa area bisnis di beberapa industri, di sana dapat menjadi risiko cedera atau korban jiwa jika layanan tertentu tidak tersedia. Lagi, ini bisa menjadi pemicu untuk insiden yang menjadi besar. Kerusakan reputasi pada organisasi bisa menjadi pemicu lain.

peran penting yang dilakukan oleh manajer insiden besar adalah untuk melindungi mereka

(Sering manajemen operasi TI, manajemen dan aplikasi teknis staf manajemen) yang mencoba memulihkan layanan dari komunikasi tuntutan dibuat pada mereka. Selama insiden besar, akan ada banyak permintaan dan permintaan pembaruan yang perlu dikelola. Insiden besar tim manajemen akan menetapkan rute untuk komunikasi dan eskalasi (baik fungsional maupun hierarkis).

KEGIATAN UTAMA

Alur proses manajemen insiden :

• Inputs to the process: Insiden dapat dideteksi dan dilaporkan dalam berbagai cara. Pengguna akan menghubungi meja layanan untuk melaporkan insiden. Staf teknis dapat mencatat insiden atau perincian email tentang insiden yang mereka identifikasi ke layanan meja tulis. Semakin banyak insiden dibangkitkan melalui antarmuka web. Manajemen acara proses juga akan melaporkan insiden dengan pemantauan.

• Incident identification:  Bekerja untuk memahami dan menyelesaikan insiden tidak bias mulai sampai insiden telah diidentifikasi. Untuk alasan ini, pemantauan komponen yang membentuk layanan utama sangat penting. Insiden dapat diidentifikasi dalam berbagai cara oleh pengguna, staf teknis dan dengan pemantauan.

·         Insiden penebangan: Semua insiden harus dicatat dengan tanggal dan waktu yang direkam. Pada tahap ini, informasi yang diperlukan untuk mengelola insiden akan dicatat. Ini akan mencakup nomor referensi unik, deskripsi gejala, layanan atau CI berdampak, dampak, urgensi dan nama orang yang membesarkan insiden atau metode membesarkan insiden tersebut.

·         Kategorisasi insiden: Kode pengkategorian yang sesuai akan dialokasikan. Misalnya, ini mungkin perangkat keras atau perangkat lunak dengan sub-kode untuk tingkat yang lebih rendah

kategorisasi. Kategorisasi yang akurat penting karena akan memungkinkan

metrik yang berguna untuk dikumpulkan menyoroti bidang infrastruktur di mana insiden sedang terjadi.

·         Prioritas insiden: Prioritas insiden didasarkan pada dampak dan urgensi. Dampak adalah 'rasa sakit' bagi bisnis. Dampak mungkin terkait dengan jumlah pengguna yang terkena dampak, potensi kerugian finansial bagi organisasi, risiko pelanggaran peraturan peraturan atau legislatif atau, untuk beberapa layanan, risiko kehilangan nyawa. Urgensi berkaitan dengan seberapa cepat bisnis mengharuskan insiden itu terjadi diselesaikan.

Tabel 26.1 mengilustrasikan sistem pengkodean prioritas yang sederhana.

Waktu resolusi target akan dialokasikan ke setiap tingkat prioritas. Ini akan disetujui oleh bisnis dan dicatat dalam SLA.

·         Diagnosis awal: Jika insiden telah dinaikkan oleh panggilan ke meja layanan, maka itu akan menjadi meja layanan yang melakukan diagnosis awal,

biasanya saat pengguna masih di telepon. Ketersediaan skrip diagnostik akan membantu seperti kemampuan untuk mencocokkan dengan masalah dan diketahui

kesalahan. CMDB juga dapat dikonsultasikan pada tahap ini.

·         Eskalasi insiden: Eskalasi dapat berfungsi atau hierarkis.

·         Eskalasi fungsional terjadi ketika meja layanan tidak dapat menyelesaikan insiden atau di mana insiden belum diselesaikan dalam waktu resolusi target. Meja layanan akan melibatkan dukungan tingkat kedua, yang memiliki pengetahuan teknis yang lebih spesifik. Eskalasi fungsional lebih lanjut dapat terjadi melalui siklus hidup insiden hingga dukungan tingkat ketiga, yang dapat menjadi bagian dari organisasi atau pihak ketiga seperti pemasok. Penting untuk diingat bahwa kepemilikan sebuah insiden selalu ada di meja layanan terlepas dari area pendukung lainnya mengerjakan suatu resolusi.

·         Eskalasi hirarkis meningkatkan profil insiden khusus dalam organisasi TI dan juga di dalam area bisnis. Staf TI yang lebih senior dapat memberikan fokus dan sumber daya, tetapi kepemilikan insiden akan disimpan oleh meja layanan. Organisasi akan memiliki pemicu yang menunjukkan kapan eskalasi hirarkis diperlukan. Ini mungkin untuk semua insiden 'Prioritas 1' atau ketika insiden dengan prioritas tertentu belum diselesaikan dengan skala waktu target. Pemicu untuk eskalasi akan dicatat dalam SLA yang relevan dan harus disorot oleh alat pendukung yang digunakan. Meja layanan akan terus memberi informasi kepada pengguna tentang semua eskalasi fungsional atau hierarkis yang terjadi selama siklus hidup suatu insiden dan pada saat yang sama catatan insiden akan diperbarui.

·         Investigasi dan diagnosis: Dalam fase siklus hidup insiden ini, pekerjaan dilakukan oleh meja layanan atau area pendukung untuk memahami apa yang harus dilakukan untuk memulihkan layanan. Ini sering merupakan bagian proses yang paling memakan waktu meskipun dapat dipercepat menggunakan skrip diagnostik dan dengan mengacu pada insiden dan masalah lain serta basis data kesalahan yang diketahui.

·         Resolusi dan pemulihan: Tahap investigasi dan diagnosis akan sampai pada resolusi. Ini perlu diterapkan dan kemudian pengujian perlu dilakukan untuk memastikan bahwa insiden tersebut telah diselesaikan dan layanan dipulihkan. Mungkin ada jeda waktu antara perbaikan yang diterapkan dan layanan berjalan normal lagi (mis. Mungkin ada backlog pemrosesan untuk mengejar ketinggalan). Pada kesempatan lain, mungkin tidak mungkin untuk memastikan apakah perbaikan telah bekerja untuk jangka waktu tertentu (misalnya jika masalah asli adalah dengan proses akhir bulan). Terlepas dari di mana resolusi telah diberlakukan atau yang terlibat, insiden itu harus diteruskan kembali ke meja layanan untuk penutupan.

·         Insiden penutupan: Hanya meja layanan harus menutup insiden. Perlu persetujuan pengguna bahwa insiden telah diselesaikan. Semua dokumentasi insiden harus diselesaikan sebelum penutupan dan kategori penutupan dialokasikan untuk memungkinkan metrik yang berarti yang akan dihasilkan. Survei kepuasan pengguna harus dilakukan untuk persentase insiden yang disepakati (dalam SLA). Survei kepuasan pengguna ini dapat dilakukan melalui telepon, email, atau antarmuka web.

           HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen insiden terkait erat dengan manajemen masalah dengan satu atau lebih insiden yang disebabkan oleh masalah. Ada juga hubungan yang kuat dengan manajemen perubahan. Perubahan sering diterapkan untuk menyelesaikan insiden atau sejumlah insiden dan, sayangnya, perubahan yang tidak benar-benar melakukan apa yang seharusnya dilakukan dapat menyebabkan insiden. Pengelolaan aset dan konfigurasi layanan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola insiden. Manajemen tingkat layanan akan memberikan waktu resolusi target bersama dengan kriteria eskalasi.

Ø  METRICS

Metrik insiden yang berguna termasuk: 

• persentase insiden yang diselesaikan dalam SLA;

• biaya rata-rata sebuah insiden;

• biaya rata-rata dari insiden besar;

• persentase insiden yang besar.

Selain itu, dari sudut pandang staf, penting untuk mengetahui volumenya dari kedua insiden dan insiden besar. Sendiri, metrik ini tidak selalu memberikan ukuran efektivitas atau efisiensi, tetapi mereka penting dalam memahami skala masalah yang diangkat.

Ø  PERAN

Manajer insiden bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi proses manajemen insiden. Dukungan lini pertama dilakukan oleh meja layanan dengan dukungan lini kedua dan ketiga disediakan oleh tim teknis baik internal ke organisasi atau melalui pihak ketiga.

Ø  TANTANGAN

Perbedaan antara insiden dan manajemen masalah

Ada perbedaan yang sangat nyata antara manajemen insiden dan masalah

pengelolaan. Manajemen insiden hanya berfokus pada pemulihan layanan secepat mungkin sementara tujuan manajemen masalah adalah untuk memahami dan mengatasi akar permasalahan. Ini dapat menyebabkan ketegangan antara dua proses.

Tantangan Lain

• Deteksi dini insiden (sebaiknya sebelum layanan terkena dampak).

• Membujuk dan menjelaskan kepada semua pengguna bahwa semua insiden harus dicatat melalui meja layanan. Kampanye penyadaran sangat bermanfaat di bidang ini.

MANAJEMEN PROBLEM

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Manajemen masalah bertanggung jawab atas pengelolaan semua masalah dalam infrastruktur TI. Proses ini mencakup analisis akar masalah dan sampai pada pemecahan masalah. Manajemen masalah tetap bertanggung jawab hingga resolusi diimplementasikan melalui manajemen perubahan dan manajemen pembebasan.

Manajemen masalah memberikan nilai bagi organisasi dengan menghindari, mengurangi dan mengurangi dampak bisnis yang merugikan dari masalah. Ini memungkinkan layanan menjadi lebih tersedia dan menjadi lebih kuat.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan manajemen masalah adalah:

• untuk mencegah masalah dan mengakibatkan insiden terjadi;

• untuk menghentikan insiden berulang yang terjadi;

• untuk mengurangi dan mengurangi dampak buruk dari insiden yang tidak bisa terjadi

dicegah.

Manajemen masalah, seperti kebanyakan proses, memiliki aspek reaktif dan proaktif. Dari perspektif reaktif, tujuan dari proses ini adalah untuk mengelola siklus masalah dari identifikasi hingga eliminasi dengan menentukan akar penyebab dan kemudian menerapkan perubahan yang diperlukan untuk mencegah kekambuhan. Dari perspektif yang proaktif, tujuan dari proses ini adalah untuk mencegah insiden di masa mendatang sedapat mungkin atau mengurangi dampak dari insiden-insiden yang tidak dapat dicegah.

KONSEP DASAR

MASALAH

Masalah adalah penyebab satu atau lebih insiden.

Model masalah

Model masalah adalah ide yang mirip dengan model insiden. Model masalah menyediakan pendekatan standar untuk mengatasi masalah.

Perbedaan antara reaktif dan proaktif

Ada dua bagian dari manajemen masalah. Manajemen masalah reaktif merespon insiden dan masalah yang terjadi. Sisi proaktif dari manajemen masalah berkaitan dengan mencegah insiden dan masalah yang terjadi. Manajemen masalah proaktif sering dipicu oleh peningkatan layanan berkelanjutan.

Analogi yang baik adalah mempertimbangkan Layanan Pemadam Kebakaran. Setiap Dinas Kebakaran akan terlibat dalam memerangi kebakaran. Ini adalah bagian reaktif dari peran mereka. Semua Layanan Pemadam Kebakaran juga terlibat dalam pencegahan kebakaran dengan meningkatkan kesadaran publik dan pemasangan serta pengujian alarm dan sensor asap. Ini adalah sisi proaktif. Manajemen masalah harus memiliki perpecahan yang sama, memastikan bahwa sumber daya terlibat dalam pencegahan masalah jangka panjang serta di sini dan saat ini respon reaktif terhadap masalah dan insiden. Seringkali sulit untuk melepaskan sumber daya ke sisi proaktif, terutama ketika tuntutan reaktif tinggi, tetapi itu adalah pencegahan masalah proaktif yang memungkinkan organisasi menjadi lebih matang dalam manajemen layanan mereka.

KEGIATAN UTAMA

Alur proses manajemen masalah:

§  Inputs to the process  (Masukan untuk di proses)  : Masukan untuk manajemen masalah dapat berasal dari sejumlah sumber. Ini termasuk manajemen insiden, manajemen acara dan meja layanan .:

§  Problem detection (Deteksi masalah) : Masalah dapat dideteksi dengan banyak cara. Meja layanan mungkin percaya bahwa satu atau lebih insiden disebabkan oleh masalah tertentu.

§  Problem logging (Pemecahan masalah) : Sangat penting bahwa rincian lengkap masalah dicatat. Ini akan memungkinkan analisis dilakukan dan akan memungkinkan perbandingan dibuat antara masalah.

§  Problem categorization (Kategorisasi masalah) : Penting untuk mengkategorikan masalah dan itu merekomendasikan bahwa sistem yang sama digunakan sebagaimana diadopsi oleh insiden tersebut

pengelolaan
proses untuk organisasi tertentu. Pengkategorian yang tepat dan bermakna akan memungkinkan metrik yang berguna untuk diproduksi dan memungkinkan manajemen masalah proaktif untuk mengidentifikasi area yang akan dipusatkan. Masalah prioritas: Masalah harus diprioritaskan dengan cara yang sama seperti insiden. Tabel 27.1 menunjukkan sistem pengkodean prioritas masalah yang sederhana

Investigasi masalah dan diagnosis: Tujuan dari penyelidikan dan fase diagnosis adalah memastikan akar penyebab masalah. Prioritas dialokasikan untuk masalah harus mendorong jumlah sumber daya yang bekerja pada investigasi dan diagnosis. Prioritas harus dinilai kembali selama masa hidup masalah untuk memastikan bahwa itu tetap benar.

Ada berbagai teknik pemecahan masalah yang dapat digunakan untuk membantu diagnosis masalah. Ini termasuk:

• Kepner dan Tregoe: Pendekatan logis untuk memulai pemecahan masalah
dengan mendefinisikan dan kemudian menjelaskan masalahnya. Penyebab yang mungkin ditetapkan, dan kemudian kemungkinan penyebab diuji dan akhirnya penyebab yang sebenarnya diverifikasi.

• Analisis Kronologis: Pendekatan ini menetapkan semua hal yang telah terjadi di timeline. Ini membuatnya lebih jelas untuk melihat apa yang telah terjadi dan memungkinkan fokus pada bagian penting dari garis waktu.

• Brainstorming: Mengumpulkan bersama individu-individu kunci yang terlibat dengan masalah di satu tempat dan memetakan semua kemungkinan penyebab (dan aktivitas korektif potensial). Sesi semacam ini harus di bawah kendali manajer masalah.

• Analisis nilai nyeri: Teknik ini berguna untuk mengidentifikasi yang mana
masalah harus ditangani di mana urutannya. Sakit untuk bisnis bisa
didefinisikan dalam sejumlah cara yang berbeda, misalnya jumlah pengguna yang terkena dampak atau potensi kerugian finansial. Analisis nilai nyeri memberikan kerangka untuk memutuskan masalah mana yang benar-benar menyakiti organisasi yang paling, memungkinkan sumber daya untuk dialokasikan di mana mereka berada
paling dibutuhkan

• Analisis Pareto: Prinsip Pareto sering disebut sebagai 'Aturan 80 -20'. Aturan menyatakan bahwa untuk banyak peristiwa, sekitar 80 persen dari efek hanya berasal dari 20 persen penyebabnya. Aturan ini dapat digunakan dalam manajemen masalah untuk menargetkan penyebab (masalah) yang bertanggung jawab untuk sebagian besar insiden.

• Workarounds: Terkadang sebelum perbaikan permanen dapat ditemukan, workarounds diidentifikasi. Ini sering terjadi selama penyelidikan masalah dan fase diagnosis. Workarounds adalah cara memulihkan layanan yang dapat digunakan tanpa memahami akar permasalahannya. Yang jelas dan sering digunakan
Contohnya adalah pengguna yang menemukan bahwa layar mereka memiliki 'beku'. Mungkin ada
sejumlah penyebab, tetapi langkah pertama, yang cukup sering menyelesaikan masalah, biasanya untuk mematikan PC dan kemudian hidupkan kembali.

Catatan masalah harus tetap terbuka ketika solusi telah diidentifikasi dan solusi harus rinci dalam catatan masalah. Perbaikan permanen harus tetap dilakukan. Namun, mungkin ada alasan mengapa ada hambatan tetap di tempat untuk beberapa waktu. Alasan-alasan ini termasuk:

• Perbaikan permanen terlalu berisiko;
• Perbaikan permanen terlalu mahal;
• dampak bisnis dari masalah tidak cukup signifikan untuk dibenarkan
diagnosis lebih lanjut saat ini;
• masalah akan diperbaiki secara permanen oleh rilis baru yang saat ini sedang direncanakan.

• Meningkatkan catatan kesalahan yang dikenal: Database kesalahan yang diketahui merupakan sumber informasi penting untuk meja layanan dan penanganan kelompok dukungan insiden dan masalah. Catatan kesalahan yang dikenal harus dinaikkan saat
diagnosis telah selesai dan terutama ketika solusi telah diidentifikasi.

PROBLEM MANAJEMEN PROAKTIF

Jelas lebih baik bagi organisasi mana pun untuk mencegah insiden yang terjadi daripada menunggu terjadinya dan kemudian meminta sumber daya untuk memperbaikinya, sering kali berulang dari waktu ke waktu. Ini adalah prinsip dasar jaminan kualitas, dibandingkan dengan kontrol kualitas, dan tidak hanya lebih baik untuk bisnis dan penggunanya tetapi juga lebih efisien untuk TI. Oleh karena itu, manajemen masalah adalah salah satu proses yang paling penting dalam membantu mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan staf TI untuk 'memadamkan api', terutama untuk tim lini kedua dan ketiga yang peran utamanya adalah pekerjaan perbaikan yang berkaitan dengan proyek dan untuk siapa bereaksi terhadap insiden adalah tindakan yang tidak diinginkan. gangguan.

 Dalam beroperasi secara proaktif, manajemen masalah sering bekerja erat dengan baik proses manajemen ketersediaan dan peningkatan layanan berkelanjutan karena masing-masing aspek memiliki tujuan yang sama, yaitu untuk melindungi lingkungan TI dari gangguan dan meningkatkan layanan di mana pun biaya efektif untuk melakukannya.

Kegiatan proaktif dapat mencakup analisis tren yang terkait dengan insiden bersejarah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kelemahan infrastruktur atau aplikasi yang mendasarinya. Pekerjaan proaktif dapat dimulai dari rencana peningkatan layanan yang telah dibuat mungkin sebagai tanggapan terhadap kinerja yang buruk atau hanya dari keinginan untuk meningkatkan kinerja, misalnya dalam situasi kompetitif untuk mendapatkan keuntungan atas penyedia layanan lain.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Ada hubungan yang sangat erat antara manajemen masalah dan manajemen insiden. Selain itu, manajemen masalah perlu bekerja erat dengan proses transisi layanan dari manajemen perubahan, manajemen konfigurasi dan rilis serta manajemen penyebaran.

METRICS
Metrik harus diletakkan di tempat untuk mengukur efektivitas dan efisiensi proses manajemen masalah. Metrik harus mencakup:

• persentase masalah yang diselesaikan dalam skala waktu yang ditetapkan dalam SLA;
• biaya rata-rata untuk menyelesaikan suatu masalah;
• Persentase masalah utama di mana tinjauan masalah utama telah terjadi
dilakukan;
• persentase tindakan dari tinjauan masalah utama selesai yang telah selesai;
• jumlah kesalahan yang diketahui diidentifikasi.

Jumlah sebenarnya masalah yang diidentifikasi selama suatu periode berguna untuk memberikan indikasi skala masalah dan sumber daya yang diperlukan, tetapi dengan sendirinya itu bukan ukuran efektivitas atau efisiensi proses.

PERAN
Peran utamanya adalah manajer masalah. Manajer masalah bertanggung jawab untuk manajemen masalah dalam organisasi. Organisasi yang lebih besar akan memiliki tim manajer masalah. Penting bahwa manajer masalah dapat memanggil staf dari berbagai kelompok pendukung ketika menangani masalah.

TANTANGAN
Manajemen insiden berfokus pada pemulihan layanan secepat mungkin sementara manajemen masalah berkaitan dengan memastikan dan menghapus akar penyebab dari satu atau lebih insiden.

 MANAJEMEN OPERASI IT
Manajemen operasi TI adalah fungsi dan bukan proses. Bertanggung jawab untuk mengoperasikan infrastruktur dan aplikasi TI organisasi pada basis sehari-hari. Infrastruktur dan aplikasi TI mendukung layanan organisasi.

MAKSUD DAN TUJUAN
Pengiriman layanan yang stabil dengan tidak tersedianya diminimalkan adalah tujuan utamanya. Manajemen operasi TI adalah fungsi yang memastikan bahwa semua infrastruktur dan aplikasi TI organisasi dikelola dan dipelihara sehari-hari untuk memberikan tingkat layanan yang disepakati

 Kegiatan Utama.

Managemen Kegiatan IT terdiri dari 2 bagian ;

• Pengendalian operasi: Bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan operasional sehari-hari. Ini termasuk memantau infrastruktur dan aplikasi TI dan menanggapi peristiwa, insiden, dan masalah. Lebih khusus lagi tugas termasuk penjadwalan pekerjaan, cadangan dan pemulihan, manajemen konsol, manajemen cetak dan keluaran serta melakukan kegiatan pemeliharaan untuk tim manajemen teknis dan tim manajemen aplikasi.

• Manajemen fasilitas: Bertanggung jawab atas pengelolaan lingkungan fisik TI sehari-hari. Ini biasanya termasuk tanggung jawab untuk pusat data, ruang server serta ruang pemulihan dan situs. Kekuasaan pasokan dan cadangan catu daya juga akan dalam lingkup. Jika ada bagian dari lingkungan IT fisik yang dialihdayakan, maka manajemen fasilitas lengan manajemen operasi TI akan bertanggung jawab untuk sehari-hari manajemen kontrak dan hubungan dengan pemasok.

Penting bahwa manajemen IT terlibat pada saat yang tepat , lebih spesifiknya ;

• Strategi layanan: Manajemen operasi TI akan memiliki kedalaman yang mendalam pemahaman tentang bagaimana teknologi saat ini digunakan untuk memberikan layanan yang ada. Pemahaman ini, bersama dengan kesadaran baru dan baru muncul teknologi, memungkinkan manajemen operasi TI untuk memiliki input yang berarti bagi fase strategi siklus hidup manajemen layanan. Sangat penting bahwa mereka yang bertanggung jawab untuk strategi menggunakan pengetahuan yang tersedia tentang bagaimana layanan benar-benar disampaikan setiap hari.

• Desain layanan: Melakukan kegiatan yang ditetapkan dalam fase desain layanan adalah tanggung jawab manajemen operasi TI. Karena itu, itu penting bahwa manajemen operasi TI memiliki kemampuan untuk memasukkan ke fase ini.

 • Transisi layanan: Pengujian adalah bidang transisi layanan di mana Anda berharap manajemen operasi TI terlibat besar. Staf operasi TI memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang lingkungan hidup, yang memungkinkan mereka memastikan pengujian dirancang dan dieksekusi dengan benar. Ini mungkin staf operasi TI, di bawah arahan dari transisi layanan, yang secara fisik memperkenalkan rilis ke lingkungan hidup dan memantau kemajuan mereka.

• Operasi layanan: Ini adalah tugas mendasar dari operasi TI pengelolaan. Mereka memelihara dan memantau komponen (infrastruktur dan aplikasi) yang mendukung layanan dan bereaksi secara tepat waktu terhadap peristiwa, insiden, dan masalah yang diidentifikasi.

• Peningkatan layanan berkelanjutan: Staf dari manajemen operasi TI akan selalu mencari cara untuk meningkatkan layanan dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas.

HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen operasi TI dan manajemen teknis dan manajemen aplikasi. Manajemen operasi TI adalah fungsi yang berbeda tetapi biasanya untuk tim dari kedua manajemen aplikasi dan manajemen teknis untuk menjadi bagian dari fungsi ini.

Manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI sementara manajemen aplikasi bertanggung jawab untuk aplikasi. Manajemen teknis memiliki tanggung jawab yang sama untuk infrastruktur TI seperti manajemen aplikasi untuk aplikasi.

PENGELOLAAN ACARA (SO 4.1)
Manajemen acara memantau semua acara di seluruh TI organisasi infrastruktur dan aplikasi untuk memastikan operasi normal. Manajemen acara menangani pesan-pesan normal serta berada di sana untuk mendeteksi, mengeskalasi dan bereaksi terhadap pengecualian. Proses manajemen acara bertanggung jawab untuk mengelola acara selama siklus hidup mereka.

KEGIATAN UTAMA

Manajemen acara mengikuti proses yang mirip dengan manajemen insiden Tahapan proses idealnya harus otomatis dalam alat yang dipilih, tetapi intervensi manual mungkin diperlukan di kali. Semakin cepat kejadian terdeteksi, semakin cepat mereka dapat diatasi. Misalnya, untuk layanan yang wajib tersedia mulai pukul 7.00 pagi, diperlukan sejumlah peringatan untuk menunjukkan jika salah satu komponen yang diperlukan untuk menyediakan layanan tersebut tidak tersedia pada waktu sebelum pukul 7.00 pagi.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

 Manajemen insiden Ada hubungan erat antara manajemen acara dan manajemen insiden. Prosesnya serupa dan beberapa peristiwa akan menjadi pemicu proses manajemen insiden. Manajemen acara proaktif akan mengurangi jumlah insiden karena tindakan dapat diambil dari peristiwa peringatan untuk mencegah insiden. Proses lainnya Banyak bidang manajemen layanan akan mengidentifikasi area yang ingin mereka kontrol dan pantau. Manajemen konfigurasi dan manajemen kapasitas akan memiliki sejumlah persyaratan untuk manajemen acara.

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen aplikasi adalah fungsi dan bukan proses. Ini akan mengelola aplikasi melalui totalitas siklus hidup mereka. Ini dimulai dengan 'ide' bisnis pertama dan selesai saat aplikasi tidak lagi diperlukan. Manajemen aplikasi terlibat dalam desain, pengujian dan peningkatan berkelanjutan aplikasi dan layanan yang didukung oleh aplikasi.

MAKSUD DAN TUJUAN

Manajemen aplikasi memiliki dua tujuan:
• Kustodian pengetahuan teknis dan keahlian yang berkaitan dengan pengelolaan aplikasi. Manajemen aplikasi memastikan bahwa pengetahuan teknis yang diperlukan untuk merancang, menguji, mengoperasikan dan terus meningkatkan aplikasi tersedia.

• Penyedia sumber daya yang sebenarnya untuk memfasilitasi semua fase siklus hidup layanan, memastikan bahwa staf dilatih secara memadai dan efektif. Seringkali penting bagi staf yang akan dikerahkan dalam operasi layanan untuk terlibat dalam desain layanan dan kegiatan transisi layanan untuk aplikasi tertentu.

HUBUNGAN ANTARA MANAJEMEN DAN APLIKASI APLIKASI
PENGEMBANGAN

Tim pengembangan aplikasi semakin menjadi akuntabel untuk keberhasilan pengoperasian aplikasi yang telah mereka rancang. Secara paralel, fungsi manajemen aplikasi menjadi lebih terlibat dalam pengembangan aplikasi. Ini telah menciptakan tingkat integrasi yang lebih besar di antara dua fungsi tetapi biasanya membutuhkan hal-hal berikut:

• Satu antarmuka ke bisnis untuk persyaratan dan pengaturan spesifikasi.
• Akuntabilitas end-to-end untuk aplikasi dari desain ke operasi.
• Proses manajemen perubahan tunggal yang mencakup pengembangan dan lingkungan operasional.

HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen operasi TI, manajemen teknis
Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen aplikasi dan kedua IT
manajemen operasi dan manajemen teknis. Manajemen aplikasi bertanggung jawab atas aplikasi sementara manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI. Manajemen aplikasi memiliki tanggung jawab yang sama

MANAJEMEN TEKNIS

Manajemen teknis bukanlah suatu proses, itu adalah fungsi yang menyediakan sumber daya dan memastikan bahwa pengetahuan tentang teknologi yang relevan tetap up to date. Bagaimana tim teknis dikelola akan bervariasi dari organisasi ke organisasi tergantung pada skala dan campuran teknologi yang digunakan.

Manajemen teknis mencakup semua tim atau area yang mendukung pengiriman dan pengelolaan infrastruktur TI melalui penyediaan pengetahuan dan keahlian teknis. Ini termasuk tim seperti jaringan, mainframe, middleware, desktop, server, dan basis data.

MAKSUD DAN TUJUAN

Manajemen teknis memiliki dua tujuan:
• Kustodian pengetahuan teknis dan keahlian yang berkaitan dengan infrastruktur TI organisasi. Manajemen teknis memastikan bahwa pengetahuan teknis yang diperlukan untuk merancang, menguji, mengoperasikan dan terus meningkatkan layanan TI tersedia.

• Penyedia sumber daya yang sebenarnya untuk memfasilitasi semua fase siklus hidup layanan, memastikan bahwa staf dilatih secara memadai dan efektif. Seringkali penting bagi staf yang akan dikerahkan dalam operasi layanan untuk terlibat dalam desain layanan dan kegiatan transisi layanan untuk layanan tertentu.

KEGIATAN UTAMA

Manajemen teknis harus dilibatkan di seluruh siklus hidup manajemen layanan. Penting bahwa manajemen teknis terlibat pada saat yang tepat dan dengan cara yang benar. Lebih spesifik:

• Strategi layanan: Pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk mengelola dan
mengoperasikan infrastruktur TI akan diidentifikasi dalam fase strategi layanan siklus hidup manajemen layanan. Tim manajemen teknis akan memiliki masukan penting untuk kesepakatan tentang standar untuk arsitektur teknis.

• Desain layanan: Selama fase desain layanan, tim manajemen teknis akan memberikan keahlian pada infrastruktur TI dan akan memberikan saran untuk bagaimana bagian baru dari infrastruktur dapat dikelola pada operasional tingkat.

• Transisi layanan: Manajemen teknis akan dimasukkan dalam pengujian dan memastikan bahwa proses pengujian tepat dan kuat. Pengetahuan yang dimiliki dalam tim manajemen teknis dari infrastruktur teknis dan bagaimana antarmuka dengan aplikasi akan digunakan untuk membantu menyusun skrip uji.

• Operasi layanan: Umum bagi tim manajemen teknis untuk melakukan kegiatan operasional sebagai bagian dari fungsi manajemen operasi TI. Tim manajemen teknis menyediakan dukungan lini kedua dan tersedia untuk eskalasi fungsional terkait dengan peristiwa, insiden dan masalah.

• Peningkatan layanan berkelanjutan: Kinerja komponen infrastruktur TI yang mendukung layanan akan terus dipantau. Perbaikan akan diidentifikasi dan dipertimbangkan dari sudut pandang biaya dan urgensi. Untuk infrastruktur TI yang telah dibeli, hubungan dekat diperlukan dengan pemasok untuk memastikan bahwa organisasi menyadari kemungkinan peningkatan dan bahwa ini dipertimbangkan untuk implementasi.

• HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen operasi TI, manajemen aplikasi
Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen teknis dan manajemen operasi TI dan manajemen aplikasi. Manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI sementara manajemen aplikasi bertanggung jawab untuk aplikasi. Manajemen teknis memiliki tanggung jawab yang sama untuk Infrastruktur TI sebagai manajemen aplikasi untuk aplikasi. Manajemen operasi TI adalah fungsi yang berbeda tetapi biasanya bagi tim dari manajemen aplikasi dan manajemen teknis untuk menjadi bagian dari fungsi ini.

PROSES PENINGKATAN TUJUH-LANGKAH

Proses peningkatan tujuh langkah adalah satu-satunya proses dalam bagian peningkatan layanan berkelanjutan dari siklus hidup. Namun, ia menawarkan cara yang berulang dan efektif untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan pada setiap aspek penyediaan layanan di setiap bagian dari siklus hidup layanan. Hal ini didasarkan pada siklus perbaikan 'Plan – Do – Check – Act' yang diusulkan oleh W. Edwards Deming dan juga menunjukkan bagaimana siklus tersebut sesuai dengan struktur manajemen informasi-ke-informasi-ke-pengetahuan-ke-kebijaksanaan.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan dari proses peningkatan tujuh langkah adalah untuk melakukan secara konsisten dan efisien suatu siklus perbaikan berdasarkan pada mendefinisikan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengidentifikasi, mendefinisikan, mengumpulkan, mengolah, menganalisis, menyajikan dan melaksanakan perbaikan sebagai blok bangunan dasar dari peningkatan layanan berkelanjutan. Tujuan dari proses peningkatan tujuh langkah adalah untuk:

• menetapkan serangkaian tindakan yang relevan dengan persyaratan bisnis dan yang akan mendukung identifikasi peluang peningkatan yang efektif;

 • mengadopsi pendekatan terstruktur untuk mengumpulkan, memproses, dan menganalisis data pengukuran untuk mengidentifikasi peluang peningkatan

; • mengkomunikasikan peluang peningkatan tersebut sehingga keputusan yang tepat dapat diambil tentang tindakan. Proses peningkatan tujuh langkah sangat penting dalam mendukung CSI dan beroperasi di seluruh siklus hidup layanan. Ini berfokus pada mengidentifikasi peluang peningkatan, tidak hanya untuk proses dan layanan, tetapi juga untuk disiplin yang diimplementasikan sebagai bagian dari setiap tahapan siklus hidup, termasuk disiplin CSI itu sendiri.

Nilai dibuat dengan memastikan bahwa layanan dan mekanisme untuk memberikan layanan tersebut terus selaras dengan dan memenuhi persyaratan bisnis, dan dengan mengidentifikasi peluang untuk peningkatan berkelanjutan.

PERAN
Setiap orang dalam organisasi memiliki peran untuk bermain dalam perbaikan berkelanjutan. Peran kunci yang penting untuk pelaksanaan proses ini secara efektif adalah manajer CSI.
Ini adalah peran tanggung jawab nyata dan perlu memiliki senioritas dan otoritas yang tepat atau memiliki dukungan senior yang jelas dan tidak ambigu. Tanggung jawab meliputi:

• mengembangkan domain CSI;

• mengkomunikasikan visi CSI di seluruh organisasi;

• bekerja dengan pemilik layanan dan manajer tingkat layanan untuk menentukan persyaratan pemantauan, mengidentifikasi dan memprioritaskan peluang peningkatan dan membuat rencana peningkatan layanan (SIP);

• mengidentifikasi kerangka kerja, model dan standar yang akan mendukung kegiatan CSI;
• memastikan bahwa kegiatan dikoordinasikan di seluruh siklus hidup layanan;
• menyajikan rekomendasi perbaikan kepada manajemen senior.

Ada juga kemungkinan menjadi seorang analis yang akan bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan memanipulasi data, dan menyajikannya dalam format yang diinginkan.

PENGUKURAN DAN METRICS
Meskipun pengukuran dan metrik bukanlah proses atau fungsi, bab ini mendapatkan tempatnya di sini karena sulit untuk melebih-lebihkan kepentingannya. Pengukuran adalah prasyarat untuk perbaikan. Sederhananya, jika Anda tidak dapat mengukur sesuatu, Anda tidak dapat meningkatkannya atau menunjukkan bahwa itu telah meningkat. Alasannya adalah untuk membuat perbaikan, Anda harus mengidentifikasi bahwa ada sesuatu yang salah atau tidak terjadi dan kemudian mengerti mengapa. Hanya dengan begitu Anda dapat mendiagnosis akar permasalahan dan menerapkan perubahan untuk menghilangkannya, mencegah hal yang sama terjadi lagi dan dengan demikian meningkatkan kinerja.

Ada alasan lain untuk pengukuran:

 • Untuk menunjukkan bahwa operasi atau layanan telah dilakukan sesuai dengan persyaratan atau spesifikasi. Contohnya adalah publikasi kinerja perusahaan kereta terhadap tingkat layanannya untuk jadwal waktu (yaitu persentase kereta yang tiba tepat waktu).

• Untuk membuktikan kepada pemangku kepentingan bahwa mereka menerima apa yang mereka tugaskan dan untuk mana mereka mungkin telah membayar (misalnya audit independen dari kinerja perusahaan penjualan pihak ketiga yang terlibat untuk menghasilkan penjualan baru dari pusat panggilan).

 • Untuk membandingkan kinerja satu operasi atau layanan dengan yang lain, seperti dalam patokan.

• Untuk menetapkan baseline yang mewakili situasi saat ini dan dari mana untuk mendemonstrasikan variasi di masa depan (misalnya harga saham dari sebuah perusahaan baru pada hari ia go public dan perdagangan saham dimulai adalah baseline).

 Contoh-contoh ini menunjukkan bahwa pengukuran dibenarkan untuk alasan selain perbaikan. Namun, hanya jika digunakan untuk menciptakan peningkatan, mereka dapat meningkatkan nilai organisasi dan pelanggannya secara nyata. Karena alasan inilah pengukuran dan metrik sebagai topik termasuk dalam bagian peningkatan layanan berkelanjutan dari siklus hidup layanan.

INDIKATOR DAN METODE KINERJA UTAMA

Sering ada kebingungan mengenai perbedaan antara kinerja utama indikator (KPI) dan metrik. Berikut adalah definisi ITIL:

METRIK
Sesuatu yang diukur dan dilaporkan untuk membantu mengelola proses, layanan TI
atau aktivitas.

Tiga jenis metric :

ITIL mengakui tiga jenis metrik berbeda untuk mendukung layanan berkelanjutan
perbaikan:

• Metrik teknologi: Metrik ini terkait dengan komponen seperti ‘waktu rata-rata antar kegagalan’. Metrik ini biasanya hanya digunakan secara internal untuk memahami kemampuan komponen teknologi di mana sebuah layanan bergantung pada layanan.

• Metrik proses: Ini biasanya digunakan untuk mengukur kualitas, kinerja, nilai, dan kepatuhan proses manajemen layanan sebagai cara mengidentifikasi peluang peningkatan. Contohnya adalah ‘Persentase perubahan yang gagal’. Metrik ini digunakan untuk memastikan bahwa prosesnya sesuai dengan prosedur yang terdokumentasi.

• Metrik layanan: Ini digunakan untuk mengukur dan melaporkan layanan end-to-end, misalnya ‘Persentase ketersediaan layanan web dalam satu bulan terakhir’. Ini adalah metrik yang digunakan dalam laporan kinerja yang diberikan kepada pelanggan.

Faktor-faktor penentu keberhasilan

Faktor-faktor penentu keberhasilan (CSFs) mengidentifikasi bidang-bidang yang sangat penting untuk keberhasilan perusahaan dan, dengan demikian, mereka cenderung tingkat tinggi dan sedikit jumlahnya. Untuk Misalnya, keterlibatan bisnis bisa menjadi CSF untuk layanan TI. CSI mungkin memiliki keterlibatan atau komitmen manajemen senior sebagai CSF. Peningkatan kualitas layanan TI dapat menjadi CSF yang masuk akal untuk manajemen layanan TI. Kami mungkin melihat peran dan tanggung jawab yang jelas sebagai CSF di organisasi mana pun.

METRICS DALAM LAPORAN

Fokus pada pengecualian. Di mana Anda melaporkan tindakan secara internal, bukan kepada pelanggan, laporkan pengecualian daripada kesesuaian. Misalnya, jika 200 perubahan dilaksanakan bulan lalu dan empat gagal, alih-alih melaporkan 98 persen tingkat keberhasilan dan menepuk satu sama lain di belakang, melaporkan bahwa ada empat kegagalan. Ini mewakili peluang peningkatan dan memberikan fokus untuk bertindak. Karena itu, KPI dan metrik harus dibangun dengan cara yang semua pihak perjanjian memahami dan menerima sebagai ukuran kinerja yang akurat. Ketika membandingkan atau mengukur tindakan-tindakan seperti itu, pastikan bahwa nilai-nilai yang Anda bandingkan dibangun atas dasar yang sama: mereka sering tidak! Saat membuat laporan kinerja jangan hanya mengandalkan grafik atau tabel angka tetapi gunakan keduanya bersama-sama untuk gambar penuh. Diagram berguna untuk menunjukkan tren dan pengecualian tetapi sering dimanipulasi untuk menciptakan persepsi tertentu, misalnya dengan memulai sumbu y pada nilai selain nol untuk meningkatkan jelas variasi, atau dengan mengecualikan pengecualian untuk menentukan pola yang lebih baik. Angka menunjukkan nilai absolut dan umumnya memiliki integritas yang lebih tinggi, tetapi kurang bermanfaat untuk menunjukkan tren. Sebagian besar penerima laporan fokus pada pengecualian, jadi jika ada pengecualian, itu adalah tanggung jawab pembuat laporan untuk menjelaskan penyebabnya. Jika pengecualian tidak diinginkan, penjelasan harus mencakup tindakan yang diambil untuk mencegah pengecualian di masa depan. Kombinasi bagan, angka, dan penjelasan dalam laporan akan selalu memberikan nilai lebih daripada laporan yang kehilangan salah satu dari ini.

SIKLUS DEMING

Banyak organisasi berupaya meningkatkan layanan melalui implementasi 'Big bang' dan dengan memanfaatkan proyek-proyek besar. Ini mungkin tepat, tetapi sering kali perbaikan langkah iteratif yang kecil untuk suatu layanan atau proses bisa lebih efisien dan kurang berisiko. Deming Cycle diperkenalkan oleh W. Edwards Deming sebagai metode untuk peningkatan kualitas. Jika proses di tempat, mereka dapat diukur. Perubahan dapat dilakukan untuk proses tersebut dan dampak perubahan dinilai melalui pengukuran lebih lanjut. Hal ini memungkinkan peningkatan terukur yang berkelanjutan.

Seiring waktu, peningkatan langkah memungkinkan layanan atau proses menjadi lebih matang. Setelah setiap fase Plan – Do-Check – Act, ada periode konsolidasi untuk memungkinkan perbaikan baru pada 'bed-in' dan untuk memastikan bahwa mereka melakukan apa yang dimaksudkan untuk dilakukan.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuannya adalah peningkatan layanan berkelanjutan. Ini berkaitan dengan layanan yang disediakan oleh organisasi dan juga proses yang digunakan untuk memberikan layanan tersebut. Deming Cycle dapat digunakan untuk meningkatkan, misalnya, layanan pemesanan online atau proses manajemen tingkat layanan dalam suatu organisasi.

KEGIATAN UTAMA
Integrasi siklus Plan – Do – Check – Act dengan proses peningkatan tujuh langkah mengidentifikasi kegiatan setiap tahap sebagai berikut:
Rencana
1 Identifikasi strategi untuk perbaikan.
2 Tentukan apa yang akan Anda ukur.
Melakukan
3 Kumpulkan data.
4 Memproses data.
Memeriksa
5 Analisis informasi dan data.
6 Hadir dan gunakan informasinya.
Bertindak
7 Lakukan perbaikan.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Deming Cycle dapat digunakan untuk meningkatkan proses manajemen layanan